Зачем бизнесу свой учёт

Три вопроса владельца

У владельца любого дела есть три вопроса, которые он задаёт каждый месяц, даже если не формулирует их вслух. Сколько мы заработали? Где деньги? Что будет через месяц? Пекарь задаёт их, глядя на выручку за день, директор сети магазинов — глядя на отчёт финансиста, руководитель студии — открывая банк перед выплатой зарплаты. Формулировки разные, вопросы одни.

Кажется, что ответить на них просто: открыл выписку со счёта и посмотрел. Но выписка отвечает только на один вопрос — сколько денег лежит на счёте прямо сейчас. Она не говорит, сколько из этих денег уже обещано поставщикам, сколько — это авансы клиентов за работу, которую ещё предстоит сделать, и сколько на самом деле осталось компании. Остаток на счёте и заработок — разные вещи, и первый урок про то, почему их путают и чем это кончается.

Разберём каждый вопрос отдельно. «Сколько заработали» — это вопрос о прибыли: сколько осталось от выручки после всех расходов, которые к этой выручке относятся. Заметьте слово «относятся»: аренда за месяц относится к продажам этого месяца, даже если её оплатили в прошлом. Ответ на этот вопрос даёт отчёт о прибылях и убытках, и собирать его мы научимся в десятом уроке.

«Где деньги» — вопрос о движении денег: сколько пришло, сколько ушло, куда именно и сколько осталось. На него отвечает отчёт о движении денег, седьмой урок. Два первых вопроса часто дают разные ответы: компания заработала триста тысяч, а на счёте прибавилось пятьдесят. Это не ошибка и не воровство — это разница между прибылью и деньгами, и ей целиком посвящён следующий урок.

«Что будет через месяц» — вопрос о будущем: хватит ли денег на зарплату пятнадцатого числа, потянем ли новый станок, можно ли забрать дивиденды. На него отвечают баланс — снимок того, чем компания владеет и кому должна, — и планы: платёжный календарь и бюджет. Балансу отведены уроки двенадцатый и тринадцатый, планирование — тема второго уровня. На первом уровне мы учимся тому, без чего планировать бессмысленно: правильно считать то, что уже произошло.

Почему нельзя обойтись выпиской и интуицией? Пока компания — это один человек и десяток операций в месяц, можно. Голова справляется. Но уже при семи сотрудниках, двух поставщиках с отсрочкой и трёх клиентах с авансами голова начинает подводить: она помнит крупное и забывает мелкое, помнит приятное и вытесняет неприятное. Учёт — это способ вынести память о деньгах из головы в таблицу, где она не искажается настроением.

И последнее в этой главе. Учёт нужен не для того, чтобы «всё было записано». Записи ради записей никому не помогли. Учёт нужен ради решений: поднять цену или нет, брать ли заказ с отсрочкой, нанимать ли ещё одного человека. Каждый отчёт, который мы будем собирать, в конце концов отвечает на вопрос «что делать». Если отчёт ни на что не влияет, его можно не собирать.

Два учёта из одних документов

В каждой компании уже есть один учёт — бухгалтерский. Его ведут, потому что этого требует закон: по нему считают налоги и сдают отчётность. Естественный вопрос: если учёт уже есть, зачем второй? Ответ в том, кому отвечает каждый из них.

Бухгалтерский учёт отвечает государству. Его правила написаны не компанией, а законом и стандартами, и цель этих правил — чтобы налоги были посчитаны одинаково у всех, а отчётность читалась проверяющим. Поэтому бухгалтерия обязана признавать доход по документам, группировать расходы по утверждённому плану счетов и закрывать квартал в установленные сроки. Она не обязана отвечать на вопрос «на чём мы зарабатываем, а на чём теряем», — этого закон не требует.

Управленческий учёт отвечает владельцу и руководителям. Его правила пишет сама компания, и цель этих правил — принимать решения. Поэтому он может считать доход не по акту, а по факту оказания услуги; может делить расходы не по плану счетов, а по направлениям бизнеса; может закрывать месяц пятого числа, а не через месяц после квартала. Он свободнее — и потому опаснее: свобода правил означает, что за их разумность отвечает не закон, а вы.

Важно понять: это не два разных источника данных. Документы одни и те же: чеки, накладные, акты, банковские выписки, ведомости по зарплате. Различается не сырьё, а обработка. Бухгалтерия берёт документ и спрашивает: «как это отразить по правилам?» Управленческий учёт берёт тот же документ и спрашивает: «что это значит для бизнеса?» Одна и та же покупка кофемашины для бухгалтерии — основное средство с амортизацией на пять лет, для управленческого учёта — минус двести тысяч из денег в этом месяце и плюс двести тысяч к активам.

Из этого следует несколько практических вещей. Во-первых, цифры двух учётов не обязаны совпадать, и это нормально. Прибыль по бухгалтерии и прибыль управленческая могут отличаться на сотни тысяч из-за амортизации, резервов, момента признания дохода. Расхождение — не повод искать ошибку, а повод понимать, откуда оно. Во-вторых, бухгалтер не обязан вести управленческий учёт: это другая работа с другими вопросами. Многие бухгалтеры ведут его прекрасно, но по договорённости, а не по должности. В-третьих, управленческий учёт нельзя «заказать и забыть»: раз правила пишет компания, компания же обязана их знать и держаться.

Есть и третья точка зрения — налоговый учёт, который считает базу для конкретного налога. В небольших компаниях он почти сливается с бухгалтерским, и в этом курсе мы будем говорить о двух учётах: том, что для государства, и том, что для решений. Где налоги влияют на решения — например, режим налогообложения меняет, выгодно ли брать заказ с НДС, — мы отдельно об этом скажем. Но это тема второго уровня.

Деньги компании и деньги собственника

Первое правило управленческого учёта звучит просто, а нарушается чаще всех остальных: деньги компании и деньги собственника — разные деньги. Пока их не разделили, никакой отчёт не покажет правду: прибыль будет то завышена, то занижена в зависимости от того, что в этом месяце оплатили с какой карты.

Почему это правило так трудно соблюдать? Потому что в маленькой компании владелец и компания — физически один и тот же человек с одним кошельком. Он платит за муку с корпоративной карты, а за ремонт печи — с личной, потому что так было удобнее. Он берёт из кассы на бензин и не считает это зарплатой. Он вносит свои деньги, когда не хватает на аренду, и не оформляет это как займ. Каждый такой шаг сам по себе невинен. Вместе они делают учёт бессмысленным.

Как навести порядок? Представьте два кошелька: кошелёк компании и кошелёк собственника. Между ними ходят ровно три вида переводов, и каждый называется своим словом.

Дивиденды — компания отдаёт собственнику часть заработанного. Это не расход компании: прибыль уже посчитана, дивиденды берутся из неё. В отчёте о прибылях их нет, в отчёте о движении денег они есть — в финансовом потоке, уроком шестым мы это разберём.

Вклад собственника — владелец отдаёт компании свои деньги насовсем: на старте или когда нужно докапитализировать. Это не доход компании: она ничего не заработала, ей дали. В отчёте о прибылях вклада нет, в балансе он увеличивает капитал.

Займ учредителя — владелец даёт компании деньги в долг с расчётом забрать. Тоже не доход: это обязательство, компания должна вернуть. Обратная операция — компания даёт владельцу в долг — встречается реже и почти всегда означает замаскированные дивиденды.

Отсюда практическое правило: у владельца в компании есть две роли — работник и собственник. Как работнику ему платят зарплату, и это расход. Как собственнику ему выплачивают дивиденды, и это распределение прибыли. Смешивать нельзя: если владелец пекарни печёт по десять часов в день и «забирает» триста тысяч в месяц, надо решить, сколько из них — зарплата пекаря (скажем, восемьдесят) и сколько — дивиденды (остальное). Иначе непонятно, зарабатывает ли пекарня как бизнес или это просто рабочее место с большой ответственностью.

Тот же вопрос в другую сторону: что считать расходом компании. Правило одно — расход компании тот, без которого компания не могла бы работать. Мука, аренда, зарплата, реклама — да. Отпуск владельца, ремонт его квартиры, подарок его ребёнку — нет, даже если оплачено с корпоративной карты. Такие траты записываются как дивиденды (или как долг владельца перед компанией), и тогда прибыль остаётся честной, а владелец видит, сколько на самом деле забирает.

Есть серая зона: машина, которой пользуются и для доставки, и для семьи; телефон; обед с клиентом, где половина разговора о рыбалке. Здесь компания принимает правило и держится его: например, «машина на компании, топливо по пробегу в рабочие дни». Правило может быть грубым — важно, чтобы оно было одинаковым из месяца в месяц. Учёт терпит грубость и не терпит непоследовательности.

Цена отсутствия учёта: три истории

Чтобы понять, зачем всё это, полезно посмотреть на компании, где учёта не было. Три истории ниже составлены из типичных случаев; отрасли разные, ошибка в каждой — своя, и каждая стоила денег.

История первая: прибыль на бумаге. Небольшая студия закрыла год «в плюсе»: выручка выросла, заказов много, владелец доволен. В январе не хватило денег на зарплату. Стали разбираться: половина выручки года — это акты, подписанные в декабре по проектам, которые клиенты оплатят в феврале и марте. А подрядчикам за эти проекты заплатили в ноябре. Прибыль настоящая, но она лежит в дебиторской задолженности, а не на счёте. Учёт, который вёлся «по актам», не показывал, что компания уже полгода кредитует своих клиентов. Понадобился кредит под высокий процент, чтобы пережить квартал.

История вторая: скидка ниже себестоимости. Сеть магазинов запустила акцию на межкомнатные двери: минус тридцать процентов. Продажи выросли втрое, владелец радовался обороту. Через месяц финансист посчитал: себестоимость двери с доставкой и сборкой — семьдесят два процента цены. Скидка в тридцать процентов означала, что каждую дверь продавали на два процента дешевле, чем она стоила компании. Чем больше продали, тем больше потеряли. Оборот вырос, прибыль ушла в минус. Никто не считал себестоимость — все смотрели на кассу.

История третья: налог из «прибыли». Владелец пекарни каждый месяц забирал из кассы всё, что оставалось после закупок и зарплат, и считал это своим доходом. В апреле пришёл налог за квартал — сумма, равная двум месячным «доходам». Денег не было: их уже потратили. Пришлось занимать. Ошибка не в налоге — он был известен заранее. Ошибка в том, что в учёте не было строки «резерв на налоги», и прибыль казалась больше, чем была.

Что общего у трёх историй? В каждой владелец смотрел на одно число — выручку, кассу, остаток — и принимал по нему решение, для которого нужно было другое число. Учёт не делает человека умнее; он делает так, чтобы нужное число было перед глазами в момент решения. Студии нужен был отчёт о движении денег рядом с отчётом о прибылях. Сети — себестоимость рядом с ценой. Пекарне — резерв на налог в отчёте о прибылях.

Есть и хорошая новость. Ни одна из трёх компаний не нуждалась в сложной системе. Студии хватило бы таблицы с двумя колонками: «подписали акт» и «получили деньги». Сети — одного расчёта себестоимости перед акцией. Пекарне — одной строки в таблице. Управленческий учёт на первом уровне — это не программа и не отдел, а привычка задавать три вопроса и место, где на них записан ответ. Как устроено это место — таблица, сервис или система — разберём в восемнадцатом уроке. А со следующего урока начнём с самого частого недоразумения: почему прибыль и деньги — не одно и то же.